Por: @LuisCaldera, representante y distribuidor de las simulaciones: The Phoenix Project, The Phoenix Project for Business, The Phoenix Project Online, MarsLander y Apollo 13

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La palabra transformación, trae consigo dos implicaciones de cambio fundamentales: cambio radical, y cambio gradual o evolutivo. En un contexto digital la transformación conlleva cambiar para establecer nuevas forma de trabajar con interacciones digitales con los clientes, productos y servicios digitales, operaciones claves (como la cadena de suministros, por ejemplo) potenciadas con el uso de tecnología (AI, AR, RPA, etc.), y una cultura digital que soporte el cambio a la vez que habilite la estrategia global de la compañía (1). El éxito de la transformación digital dependerá entonces de qué tan bien se gestione el cambio.

Cultura, actitud y comportamiento

En el libro ABC of ICT – An introduction, Jan Schilt y Paul Wilkinson, desarrollan la idea de que para ser exitosos en una iniciativa de mejora o cambio (desarrollan su idea en el contexto de las tecnologías de información, pero es extrapolable a cualquier tipo de iniciativa de cambio), una organización debe atender el ABC (attitude, behaviour, culture), y establecen una relación directa de estos tres elementos con los resultados de la iniciativa de cambio.

  • Cultura: se puede definir como la forma aceptada de hacer las cosas, como el conjunto de valores y estándares que se perciben como “normales”. Las personas tienen dos tipos de cultura, la personal y la organizacional. La cultura personal tiene que ver con el entorno social y familiar de cada individuo y la organizacional con el entorno de trabajo. Las organizaciones solo pueden cambiar el componente organizacional de la cultura de las personas. Ejemplos de cultura organizacional: cuatro tipos definidos en el Competan Value Framework (2): clan, “adhocracia”, mercado y jerarquía; comando y control, control de misión, burocrática, etc.
  • Actitud: es la disposición de ánimo que se manifiesta de algún modo (RAE). Ejemplos de actitud: pasividad, orgullo, valor, rechazo, aprobación, ridículo, etc.
  • Comportamiento: es la manera de actuar de una persona, lo que la persona hace. Ejemplos de comportamiento: amigable, persuasivo, entusiasta, sensible, agresivo, sincero, disciplinado, organizado, curioso, proactivo, etc.

Para Schilt y Wilkinson, las personas adoptan una actitud que es modelada por la cultura y que se manifiesta a través del comportamiento. Si la cultura cambia, entonces cambiará la actitud y por tanto el comportamiento. De ahí que, en un contexto de transformación digital, para poder contar con el comportamiento esperado en las personas, la organización debería iniciar sus esfuerzos de cambio en la cultura, generando un entorno que promueva una actitud de aprobación al cambio, que luego se vea reflejada en un comportamiento proactivo, abierto y de aceptación al cambio (disminuyendo el efecto de la resistencia).

La cultura digital

Cultura digital es un término genérico, que describe la idea de que la tecnología e internet modelan de forma significativa la forma como interactuamos, nos comportamos, pensamos y comunicamos (3). El surgimiento de la cultura digital se asocia con frecuencia a un conjunto de prácticas basadas en el uso cada vez más intensivo de tecnologías de comunicación. Estos usos implican comportamientos más participativos por parte de los usuarios, un ambiente que es cada vez más rico visualmente y características de conexión que sobrepasan las dimensiones personales (4).

Existen muchas referencias sobre la importancia de la cultura digital en la transformación digital, y el impacto positivo que tiene contar o desarrollar una cultura digital apropiada en el éxito de las iniciativas de transformación digital. El BCG destaca que una cultura digital adecuada debe tener las siguientes características:

  • Promueve que los empleados busquen relacionarse con clientes y aliados para co-crear nuevas soluciones y servicios.
  • Premia la delegación y la confianza permitiendo que los empleados tomen acciones y decisiones con base en un conjunto de principios guía.
  • Fomenta que los empleados tomen riesgos, fallen rápido y aprendan de los errores.
  • Enfatiza la acción para ser más ágiles y expeditos en el desarrollo y despliegue de productos, servicios y soluciones, y promueve la planeación y la toma de decisiones a corto plazo.
  • Valora la colaboración, la comunicación, la transparencia, y compartir información entre unidades, divisiones y funciones.

En el contexto del Competing Value Framework, este tipo de cultura se corresponde en mayor medida con una cultura tipo adhocracia.

Retos para el cambio

Todas las organizaciones que emprenden iniciativas de cambio se enfrentan a una serie de retos, entre los cuales se pueden identificar los siguientes (no es una lista exhaustiva):

  • Resistencia del personal: por naturaleza las personas reaccionan ante las amenazas percibidas en el ambiente y esto se extiende a todos los entornos (social, laboral, etc.). Cuando los empleados perciben una amenaza (cambio) al status quo tienden a reaccionar, resistiéndose.
  • Comunicación: la comunicación es central a los procesos de cambio, en todas las etapas de éste. Planear y ejecutar bien las comunicaciones, permite dar a conocer la visión del cambio para comenzar a generar compromiso, establecer expectativas claras, empoderar a los agentes de cambio, establecer hitos y cronogramas, dar visibilidad a avances, logros, y victorias tempranas, etc.
  • Complejidad: mientras más compleja sea una organización (estructura, procesos, productos, servicios, infraestructura, sistemas, etc.), más compleja y difícil se torna la iniciativa de cambio.
  • Estrategia: esto incluye conocer la situación actual (“as-is”), y el estado deseado (visión, “to-be”), los objetivos, el marco de tiempo para lograr los objetivos, hitos para medir el avance de la iniciativa de cambio, y un plan de comunicaciones.
  • Patrocinio: la demostración de compromiso por parte de los niveles gerenciales es fundamental para mantener la motivación de los empleados afectados o impactados con el cambio. Si los empleados no perciben compromiso, soporte y patrocinio de parte de las gerencias, la iniciativa de cambio puede diluirse en el tiempo.
  • Barreras culturales: que se pueden manifestar entre unidades, funciones, departamentos, geografías, etc. Mientras más compleja y distribuida sea la organización, mayor es el reto impuesto por las barreras culturales.

En la transformación digital, estos retos pueden ser de mayor o menor grado dependiendo de qué tan maduros estén en su cultura digital. Organizaciones más tradicionales, con estructuras jerárquicas, una marcada separación de funciones, y un fuerte foco en procesos, enfrentarán retos mayores al momento de emprender la transformación digital, y requerirán tanto de un esfuerzo mayor y más disciplinado como de un enfoque metodológico claro hacia la gestión del cambio.

El rol de las simulaciones

Las simulaciones de negocio profesionales, o juegos serios, son workshops interactivos, en los que equipos de empleados trabajan en asuntos retadores dentro de un ambiente simulado. El ambiente puede ser el mismo contexto del ambiente de trabajo “normal” o uno completamente diferente. En la simulación, cada participante juega un rol que conlleva tareas, responsabilidades y autoridades específicas.

Las simulaciones tienen un ámbito de aplicación que abarca desde la exploración, para conocer sobre una nueva forma de trabajar para evaluar su viabilidad en una organización, hasta que la nueva forma de trabajar esté establecida en la organización. Su mayor aplicación está en las primeras etapas de adopción de la nueva forma de trabajar, cuando se necesita generar los mayores cambios en los equipos, y va disminuyendo en la medida que la nueva forma de trabajar se va transformando en la forma actual, y comienzan a perder utilidad en la medida que la forma de trabajar ya está institucionalizada en la organización, cuando su principal aplicación se centra en la capacitación y preparación de personas para que se integren a los equipos y al contexto de trabajo.

Fuente: Elaboración propia

En un contexto de gestión del cambio y de transformación digital, las simulaciones son habilitadores y facilitadores del cambio, llevan a las personas al to-be en el entorno simulado de forma progresiva e interactiva con un enfoque de mejora continua. Con su aplicación, las organizaciones estarán atendiendo aspectos de los retos resistencia, comunicación, estrategia, y barreras culturales, y experimentando la cultura digital en el entorno simulado.

Resistencia:

El uso de las simulaciones atiende 7 de las 10 razones por las que las personas se resisten al cambio (5):

  • Pérdida de control: muestran los nuevos procesos y la forma de controlarlos.
  • Exceso de incertidumbre: dan visibilidad sobre el estado deseado y cómo será la nueva forma de trabajar.
  • Todo parece diferente: resaltan los aspectos del día a día que se mantienen y aquellos que cambiarán.
  • Pérdida de “cara”: le dan una nueva cara a las personas y opciones de desarrollarse.
  • Preocupaciones sobre las competencias: aclaran las competencias requeridas para tener éxito con la nueva forma de trabajar.
  • Más trabajo: ayudan a entender el esfuerzo y el tiempo a invertir en la transformación.
  • Riesgo real: aclaran el estado deseado y eliminan incertidumbres sobre la continuidad en la organización.

Comunicación:

Las simulaciones brindan una herramienta práctica para comunicar la visión del cambio, y por qué es necesario, así como para comunicar las características del estado deseado.

Estrategia:

La simulación permite comunicar el to-be, la visión y los objetivos a lograr con la transformación.

Barreras culturales:

La simulación permite formar equipos multidisciplinarios y multirregión, fomentando el trabajo en equipo, estableciendo reglas de comunicación y fomentando la colaboración, entre otras cosas, para romper silos y barreras culturales.

Cultura digital

Las simulaciones permiten que los participantes experimenten los beneficios de la cultura digital en el contexto de la transformación digital. En el juego los participantes ocupan diferentes roles de negocio, y de TI, y deben trabajar bajo objetivos comunes centrados en el valor entregado a los clientes de la empresa simulada. Durante el juego, los participantes tienen que centrarse en el cliente, colaborar, experimentar, aprender constantemente, evolucionar de forma iterativa, responder de forma ágil a los cambios en las demandas, y las oportunidades que presenta el mercado, desarrollar flujos de valor cada vez más ágiles y fluidos, medir sus avances contra los objetivos del negocio, visualizar el trabajo, retroalimentarse mutuamente, etc.

Conclusión

La transformación digital implica un cambio radical y evolutivo en la forma de trabajar de las organizaciones, y el éxito de tal transformación depende en principal medida del establecimiento de una cultura digital adecuada. Pero establecer una nueva cultura no es labor sencilla, y requiere de un esfuerzo disciplinado para gestionar el programa de cambio requerido, y atender los retos inherentes a este tipo de programas. Las organizaciones se pueden apoyar en las simulaciones o juegos serios empresariales, para facilitar y habilitar el cambio requerido, dado que ayudan a remover barreras, y solventar algunos de los retos más importantes del negocio.

En Best Experts acompañamos a las PYMES de América Latina para hacerlas crecer, y que sean sostenibles, a partir herramientas, procesos y técnicas, que en la economía digital les permitan apropiar una cultura digital sólida, desde la gestión del cambio.

Referencias:

(1)https://www.bcg.com/publications/2018/not-digital-transformation-without-digital-culture.aspx

(2)https://www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-Assessment-Instrument-OCAI

(3)https://digitalculturist.com/what-is-digital-culture-5cbe91bfad1b

(4)https://en.wikiversity.org/wiki/Digital_culture

 

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